Consulente indipendente · Temporary & Fractional ManagerOrganizational design · processi e cambiamento
Riorganizzo le imprese insieme a chi le governa ogni giorno.
Non porto un'organizzazione ideale da adottare. Lavoro con i responsabili dei processi perché mettano per iscritto come governano il proprio processo: di che cosa rispondono, come decidono, come misurano, che cosa si aspettano da chi sta a monte e che cosa garantiscono a chi sta a valle.
Scrivendolo vengono fuori le responsabilità che nessuno copre, le decisioni senza un titolare, i passaggi tra funzioni mai concordati. Da lì si negoziano gli accordi tra processi e si ripensano ruoli, deleghe, competenze e organigramma, insieme alle persone che dovranno farli funzionare. Il metodo che ho sviluppato si chiama PRESIDIO.
Il contesto
Una parte importante di come funziona un'azienda vive nella testa di chi ha esperienza, negli accordi che nessuno ha messo per iscritto, nelle abitudini di chi non si è mai fermato a spiegarle. Per molto tempo è anche efficiente: formalizzare costa, e finché le persone si parlano ogni giorno il coordinamento informale funziona meglio di qualsiasi procedura. Il conto arriva dopo, quando l'azienda cresce o cambiano le persone.
Crescendo, un'azienda moltiplica gli scambi interni più in fretta di quanto metta per iscritto chi ne risponde: il coordinamento spontaneo, che funziona benissimo quando si è in pochi, oltre una certa soglia non regge. E ciò che resta implicito non si può misurare, trasferire né mettere in discussione.
L'approccio
Il lavoro si fa in sessione, non per email. Ogni responsabile dichiara formalmente di che cosa risponde, con quali regole decide, che cosa riceve e che cosa consegna, come misura i risultati, e chiude la scheda con la firma. Le schede di processi vicini si confrontano tra loro: dove non tornano — due responsabili per la stessa decisione, un output che nessuno a valle si aspetta, un compito che nessuno dichiara — c'è la base per rimettere in discussione ruoli, deleghe, competenze e organigramma. Il metodo si chiama PRESIDIO ed è documentato in ogni suo passaggio.
La direzione dichiara obiettivi e priorità, e si scelgono pochi processi che contano davvero. Poi ogni responsabile costruisce la propria scheda in una sessione condotta. Chi fatica a dichiarare come governa il proprio processo sta già indicando dove intervenire.
Ciò che un processo dichiara di consegnare si confronta con ciò che il processo a valle si aspetta di ricevere, su tempestività, qualità e formato. Gli accordi taciti diventano accordi scritti, negoziati tra pari. È la fase che produce i cambiamenti più rapidi e visibili.
Con le schede in mano si rileggono struttura, ruoli, deleghe, competenze e criteri di valutazione. Le decisioni difficili arrivano qui, sostenute da ciò che le persone hanno scritto. Poi si fissano i cicli di revisione, e il metodo resta all'azienda.
«Sto descrivendo cosa faccio, o sto descrivendo di cosa rispondo?»La domanda che ogni responsabile si trova davanti in sessione. Da come risponde si capisce quanto quel processo sia governato davvero.
I risultati
Ogni processo su cui si è lavorato ha un responsabile nominato che ha dichiarato, per iscritto e con firma, di cosa risponde, con quali regole decide e come misura i risultati.
I passaggi da una funzione all'altra hanno tempi, requisiti di qualità e formati negoziati tra pari e convalidati dalla direzione. Le discussioni non spariscono, ma c'è un riferimento comune a cui tornare.
Ciò che oggi vive nella testa di poche persone chiave diventa patrimonio dell'azienda: si può trasmettere a chi arriva e aggiornare quando qualcosa cambia.
Il lavoro sui processi fa emergere processi che nessuna funzione governava, ruoli mancanti, deleghe che non corrispondono alle decisioni prese davvero, indicatori scollegati dalle valutazioni. Si affrontano con dati, non con impressioni, e da lì si ridisegnano organigramma, matrici delle responsabilità e delle competenze, sistema di obiettivi.
Ogni processo su cui si lavora viene collocato su una scala di maturità, e riposizionato a ogni ciclo di revisione. Serve a due cose: dire con precisione dove si è, e rendere visibile il movimento a chi ha investito nel percorso. Aprite un livello per vedere come si riconosce, o provate a collocare un vostro processo.
Caratteristiche. Nessuna formalizzazione, forte dipendenza dal singolo. Il processo può anche funzionare bene: è il governo a essere fragile.
Come si riconosce. Se il responsabile fosse assente una settimana, difficilmente qualcuno saprebbe come avviare il processo.
Per salire. Una scheda compilata in sessione, approvata e firmata dal responsabile.
Caratteristiche. Esiste una dichiarazione formale di governo; il processo ha un responsabile riconosciuto. La scheda può essere imperfetta: conta che ci sia.
Come si riconosce. La scheda esiste ed è firmata. Qualcuno oltre al responsabile sa come funziona il processo nelle sue linee essenziali.
Per salire. Misurare davvero gli indicatori dichiarati e rispettare gli accordi con i processi a monte e a valle.
Caratteristiche. Il responsabile governa attivamente il processo: indicatori misurati, regole applicate, accordi con i processi vicini rispettati.
Come si riconosce. Gli indicatori sono monitorati con regolarità, i livelli di servizio con monte e valle rispettati, le eccezioni gestite secondo le regole dichiarate.
Per salire. Un ciclo di revisione che cambi la scheda nella sostanza, con effetti che si vedono negli indicatori.
Caratteristiche. Il processo è stato ottimizzato rispetto alla situazione di partenza: la scheda non descrive più solo com'era, ma un assetto che migliora a ogni ciclo.
Come si riconosce. La scheda è stata aggiornata almeno una volta con modifiche significative, e ci sono miglioramenti misurabili sugli indicatori.
Per salire. Rendere la scheda sufficiente a un passaggio di consegne, senza affiancamenti lunghi.
Caratteristiche. Il processo non dipende dalla persona che lo governa oggi: chi ha le competenze richieste può prenderlo in carico usando la scheda come guida principale.
Come si riconosce. Il responsabile è cambiato senza che il processo si interrompesse, e la scheda è bastata per il passaggio di consegne.
Per restarci. Il livello si mantiene: i cicli di revisione continuano, al cambio di un ruolo, di un sistema o di un obiettivo.
Collocate un vostro processo
Pensate a un processo che conoscete bene e rispondete con onestà. I livelli sono cumulativi: ci si ferma alla prima risposta negativa.
La scala misura il governo del processo, non la sua qualità operativa: un processo può funzionare bene ed essere al livello 1, se tutto dipende da una persona.
La differenza
Consulenza organizzativa classica, mappature per la qualità, change management, digitalizzazione dei processi: sono approcci legittimi e in molti casi necessari. Anche gli strumenti sono in gran parte gli stessi: interviste, mappe, indicatori. La differenza sta in chi scrive il documento e in che cosa quel documento diventa. Di solito è un'analisi preparata da qualcuno di esterno, che l'azienda deve poi fare propria; qui è un impegno scritto e firmato da chi il processo lo governa. Il confronto completo, approccio per approccio.
Analizzare e mettere in pratica non sono due fasi separate. Chi scrive e firma la propria scheda guarda già in modo diverso il proprio lavoro: ha capito di che cosa risponde, ha negoziato con chi sta a monte e a valle, si è impegnato su come verrà misurato. Il documento non è un'analisi da far accettare, ma un impegno preso in prima persona.
Non serve una diagnosi esterna preliminare per capire dove l'azienda è fragile: chi non riesce a dichiarare come governa il proprio processo sta indicando il punto su cui lavorare, e la resistenza che incontro in sessione è un'informazione, non un intralcio. Anche le domande scomode, come «chi governa davvero questo processo?», nascono da ciò che le persone hanno scritto, non da un mio giudizio.
Per costruire il nuovo assetto di solito serve una guida esterna; per mantenerlo, molto meno. Le schede sono fatte per essere aggiornate dai responsabili quando cambia un ruolo, un sistema o un obiettivo: così il lavoro non si perde quando il consulente se ne va.
Se l'obiettivo è addestrare chi esegue, con istruzioni passo per passo, serve una procedura, non una dichiarazione di governo. Se il problema è una competenza tecnica che in azienda manca, o un posizionamento di mercato che non regge, nessuna chiarezza organizzativa lo risolve. E se la direzione non è disposta a leggere ciò che emerge, comprese le risposte scomode su chi governa davvero, il percorso non può partire. Quando è così, lo dico già nella prima call.
Gli strumenti
PRESIDIO è un metodo originale di cui resto autore e titolare, distribuito con licenza Creative Commons BY-NC 4.0: un'azienda può prendere gli strumenti e usarli al proprio interno, liberamente, citando l'autore. Non è una versione ridotta né un assaggio: sono gli stessi strumenti che uso nei progetti, guida alla facilitazione compresa. Ciò che un professionista porta non è il possesso di un documento, ma il giudizio con cui conduce le sessioni: e quello non si scarica.
Compilare, adattare e far circolare gli strumenti dentro la propria organizzazione, per iniziativa della direzione, dell'area organizzazione e processi o delle risorse umane.
Consulenza, formazione o servizi a pagamento verso terzi basati su questi materiali richiedono una licenza separata. Non è un divieto: basta parlarne.
Citare l'autore e il nome del metodo, come indicato in ogni documento. Nient'altro: nessuna registrazione, nessuna comunicazione preventiva, nessun contatto obbligatorio.
Contatti
Trenta minuti, senza impegno. Usciremo dalla call sapendo se ha senso lavorare insieme e da dove conviene partire.
Cosa scrivermi
Bastano poche righe: chi siete, cioè azienda e ruolo; in che fase vi trovate, per esempio un passaggio generazionale, una crescita rapida, una fusione o una trasformazione digitale; e che cosa si inceppa. Rispondo entro due giorni lavorativi per fissare la call.